SaaS B2B : l’urgence de (re)structurer les pôles CS, pour faire mieux avec moins

Dans l’univers du SaaS B2B, l’heure est au “-=+”. À savoir, comment réussir à utiliser moins de ressources pour créer plus de valeur, et satisfaire le client final ? 

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Ce nouveau paradigme du “faire mieux avec moins” redistribue les cartes du Customer Success Management. L’urgence ? (Re)structurer les pôles CS, pour s’adapter au contexte économique actuel… Tout en continuant de délivrer le meilleur du succès client. Mais de qui s’inspirer, pour entreprendre cette démarche ? Et quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place pour réussir sa restructuration ? 

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Découvrez nos réponses dans cet article. Au programme : 

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• SaaS B2B : une évolution nécessaire des pôles CS
• Vers une (re)structuration des pôles CS : deux cas d’école inspirants
• 5 bonnes pratiques pour restructurer votre stratégie CS, en SaaS B2B

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SaaS B2B : une évolution nécessaire des pôles CS 

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Début 2024, le co-fondateur de Customerz (Antonin Bigot) déclarait sur LinkedIn : “Les perfusions de cash à volonté, c’est de l’histoire ancienne en BtoB. Avec la conjoncture actuelle, les entreprises réfléchissent beaucoup plus à leurs dépenses… Et en 2024, elles devront sans doute moins investir. Mais faire toujours aussi bien. Voire mieux. (...) Car les chemins qui mènent à la rentabilité ne sont plus les mêmes qu’avant. ” 

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Quelques mois plus tard, cette réalité se confirme. Une nouvelle conjoncture économique et politique s’installe. Et les SaaS B2B sont confrontées à un dilemme : moins investir, mais faire toujours aussi bien, pour satisfaire les clients et pérenniser la relation. Pour générer de bons résultats avec moins de dépenses, voici une piste stratégique pertinente : scaler la fonction Customer Success. 

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“Scaler la fonction Customer Success” signifie produire plus tout en réalisant des économies d’échelle. Et cette “scalabilité” passe par une stratégie (et une équipe) Customer Success structurée différemment, de ce que les entreprises ont connu jusqu’à présent. Les actions suivantes deviennent alors prioritaires : 

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• Repenser ses investissements, pour prioriser la rétention client. 
• Limiter les embauches massives et redéfinir le rôle des CSM (Customer Success Managers) déjà en place.
• Segmenter la base client et créer des parcours adaptés (low touch, mid touch ou high touch). 
• Rationalisation et packaging des offres d’accompagnement client. 

Pas de panique, la suite de l’article est consacrée à ces différentes initiatives (et plus encore !), qui permettent aux SaaS B2B de poser le nouveau socle du succès client… Qui allie rentabilité et durabilité. Certaines entreprises de cet écosystème ont d’ailleurs déjà commencé à structurer et restructurer leur pôle CS, pour s’adapter aux enjeux du marché. Parlons-en. 

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Vers une (re)structuration des pôles CS : deux cas d’école inspirants

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Pour notre podcast Customerz, nous avons eu l’honneur de recevoir deux invités inspirants, concernés par les sujets de scalabilité et restructuration du pôle Customer Success. Il s’agit de Philippe Lima, Head of Customer Success South Europe chez Aircall et de Fabien Lerays, Vice President Customer Service EMEA chez 360 Learning (et ex-People Doc). 

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Le point commun de nos invités ? Ils ont connu et accompagné une croissance très rapide de leur entreprise. À la tête d’une équipe Customer Success, ils ont dû réorganiser l’ensemble de la stratégie, des process, des opérations… Et des responsabilités de chacun. 

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Chez Aircall, l’équipe est passée de 3 à 70 CSM entre 2018 et 2024. Les Customer Success Manager sont chargés de l’adoption de l’outil et de l’expansion. En parallèle se trouvent une équipe onboarding pour l’implémentation et une équipe support pour gérer les problématiques. Récemment, l’entreprise a créé un pôle digital, pour permettre à certains clients d’adopter une approche self-service (et soulager les équipes CS). Une restructuration des process a également été mise en place : une “timeline” a été instauré auprès des équipes, pour leur permettre de pérenniser les relations contractuelles et favoriser la rétention et l’expansion. Les CSM savent précisément quand contacter les clients, pour organiser des revues annuelles et des rendez-vous de renouvellement. 

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De son côté, Fabien nous a partagé son expérience chez PeopleDoc : arrivé en 2010, il était le seul CSM à gérer 4 clients. Puis, il a embauché 2 profils multi-casquettes, pour gérer l’ensemble de la relation client (onboarding, CS, support, etc.). Après la levée de fonds de 2014, l’entreprise a réorganisé ses équipes pour séparer le build et le run. Elle a aussi embauché des chefs de projets et des CSM progressivement spécialisés, puis elle a créé un pôle self-service. Quand il est parti, 150 recrues composaient l’équipe Customer Success. 

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Pour absorber cette croissance (tout en essayant de délivrer un maximum de valeur ajoutée aux clients, sans surcharger les équipes disponibles), Philippe et Fabien s’alignent sur la même pratique : redéfinir la stratégie et les process en interne. 

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💡Découvrez notre épisode de podcast avec Philippe Lima & Fabien Lerays 

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5 bonnes pratiques pour restructurer votre stratégie CS, en SaaS B2B   

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1- (Re)définir la valeur du CSM 

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Avoir une équipe CS, c’est bien. Savoir précisément quel est son rôle et quelle valeur apporte chaque CSM… C’est mieux ! Sans cette clarification de la valeur ajoutée et de la place du CSM dans l’entreprise, difficile de défendre ses enjeux en interne, auprès de la direction et des autres équipes. Et difficile de poursuivre un enjeu de scalabilité. 

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Alors, quel est le rôle de votre équipe CSM ? Chez Customerz, on considère que le Customer Success Manager accompagne son client pour qu’il atteigne ses objectifs, dans l’usage de la solution SaaS qu’il représente. C’est un expert de son produit, mais aussi du marché et de la réalité terrain de son client, auprès de qui il peut adapter son accompagnement. 

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Selon Fabien Lerays (360 Learning et ex-People Doc), “tout l’enjeu du CSM, c’est de créer une relation de confiance avec le decision maker et de ne pas la perdre”.

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Selon Philippe Lima (Aircall), “le CSM a une posture de consultant, il ne se positionne pas comme un simple exécutant.”. 

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À votre tour, prenez le temps de définir le rôle, les objectifs, le périmètre d’intervention et la valeur ajoutée de votre équipe CSM. Puis, communiquez cela à l’ensemble des équipes en interne… Et rappelez régulièrement à chaque CSM son importance dans l’entreprise. 

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2- Fixer des OKR 

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Un OKR (ou Objectives & Key Results) consiste à fixer un objectif ET des résultats à mesurer. Cette méthodologie est particulièrement utile au sein des équipes succès client, pour suivre et aligner les performances avec les objectifs de l’entreprise. La méthode OKR aide aussi les équipes CS à rester focus sur des objectifs précis et spécifiques, afin d’éviter les distractions (ou la réalisation de tâches à faible valeur ajoutée). 

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En effet, l’OKR donne un cap, une vision et des priorités. Dans de nombreuses entreprises SaaS, cette méthodologie est devenue un atout indispensable : comme le métier de Customer Success Manager consiste souvent à éteindre des feux, les OKR donnent le cadre nécessaire, pour éviter de se brûler… Et pour traiter les sujets “chauds” dans l’ordre, étape par étape, stratégiquement. 

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Pour Fabien Lerays (360 Learning et ex-People Doc), la méthode OKR est la suite logique d’une spécialisation des équipes. L’idée est de créer des OKR de façon micro sur chaque spécialisation, pour permettre à chacun d’appréhender son rôle, ses objectifs et ses résultats attendus. 

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Pour Philippe Lima (Aircall), les OKR s’accompagnent d’une timeline précise avec des jalons, pour structurer le travail des équipes. Par exemple, un CSM doit réaliser une annual business review au bout de 6 mois de relation contractuelle, fixer un rendez-vous de renouvellement à M+9, puis obtenir un contrat signé à M+10. 

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Ce cadre permet de favoriser l’expansion, de limiter le risque de churn. Tout en permettant aux CSM de déployer leurs efforts dans la bonne direction, sur des tâches à forte valeur ajoutée. 

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3- Outiller au mieux les équipes grâce au digital CS

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Le Digital Customer Success (ou DCS) consiste à utiliser stratégiquement la technologie et l’automatisation, pour décharger les équipes et accroître l’autonomie client. Pour mettre en place cette stratégie et des (bons) outils CSM, nous vous conseillons de suivre les étapes suivantes : 

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• Avoir (ou mettre en place) un CRM, qui comprend un scorecard client à jour et centralise les éléments suivants : ETA sur le compte client, plan d'action mis en place par le CS ou en tandem avec un KAM par exemple, date de renouvellement, évaluation de la relation par le CSM, opportunités et risques sur le compte… Pour suivre la vie du client, des CRM comme Salesforce ou Hubspot sont adaptés.
  
  
• Déployer des fonctionnalités d’alerting et de reporting : ces alertes et rapports permettent au CSM d’être proactif sur ses comptes clients. Par exemple, avez-vous pensé à mettre en place un système d’alerting dès qu’un utilisateur désinstalle votre solution SaaS ? Ou quand une baisse de l’usage de la solution est constatée ? Ces alertes et rapports peuvent être déployés dans une Customer Success Platform (CRP), synchronisée à votre CRM. Et analysant les différentes alertes et rapports, le CS pourra s’appuyer sur les données issues des tendances et pratiques clients, pour améliorer son accompagnement.
  
  
• Utiliser des outils d’enregistrement et de retranscription d’appels : au quotidien, ces outils sont particulièrement utiles, pour faciliter le partage de comptes-rendus aux différentes équipes et obtenir des feedbacks clients sur ce que proposent les CSM (ressources, méthodes d’accompagnement, etc.). Gong ou Modjo sont particulièrement efficaces. 

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Évidemment, pour que l’utilisation des outils soit pertinente et pour booster la performance de l’équipe CS, cette dernière doit être formée à leur prise en main. Parallèlement, plus l’équipe sera déjà mature sur les problématiques de succès des clients, plus il sera simple d’intégrer le digital CS à son quotidien.

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4- Diviser les pôles et spécialiser les équipes 

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On parle souvent de “diviser pour mieux régner”. En Customer Success, ce dicton s’applique progressivement… Afin de spécialiser les équipes, pour mieux performer. 

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Mais avant un projet de restructuration, il est tout à fait normal d’avoir une équipe CS généraliste, où chaque membre de l’équipe s’occupe de l’implémentation, de l’onboarding, du support, de l’accompagnement en phase succès et du renouvellement des abonnements… En bref, une équipe “couteau suisse” permet de se lancer efficacement. 

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Puis, plus le temps passe, plus il devient nécessaire de spécialiser les équipes. Pour permettre au CS de générer plus de valeur pour son client, nous vous conseillons de scinder les différentes fonctions, pour obtenir : 

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• Une équipe ou une recrue spécialisée sur l’implémentation
• Une équipe ou une recrue spécialisée sur le support
• Une équipe ou une recrue spécialisée sur l’onboarding client 
• Une équipe ou une recrue spécialisée sur le Key Account Management
• Une équipe ou une recrue spécialisée sur le succès client 

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Ou bien une équipe onboarding, support et Customer Success, comme chez Aircall. La maturité d’une entreprise SaaS peut même donner naissance à de nouvelles fonctions, comme le CS Ops, qui booste l’activité Customer Success en mettant en place des outils, dashboards et systèmes d’alerting, pour faciliter les opérations et le suivi des données. Pour les tâches à faible valeur ajoutée, l’automatisation peut être un excellent levier de productivité.

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Contrairement aux idées reçues, cette séparation des rôles ne multiplie pas les dépenses en interne. C’est une réorganisation rentable, qui permet aux CSM de se concentrer sur ce qu’ils savent faire de mieux : conseiller, accompagner, apporter leur expertise au client sur les points bloquants (manque d’adoption, résultats en berne, usage insuffisant, etc.). 

Pour Cécile Beaussant Le Gentil (co-fondatrice de Customerz), “Plus on structure, plus on spécialise, plus on standardise une posture d’expert et un haut niveau de conseil”. 

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5- Aligner l’ensemble des équipes, pour faciliter l’adoption du changement 

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Bien souvent, les entreprises pensent (à tort) qu’une restructuration de la stratégie et du pôle Customer Success… Ne concerne que l’équipe Customer Success. C’est faux ! 

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Définir le rôle et la valeur ajoutée des CSM, fixer des OKR, outiller grâce au digital CS et spécialiser les équipes sont des étapes cruciales dans la vie d’une entreprise, et cela impacte le reste des équipes. Pour que cet impact soit positif, il est nécessaire que ce changement soit compris par tous. 

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En effet, qui dit “structuration” dit “rationalisation” et “standardisation”. Alors qu’au départ, les CSM faisaient tout pour satisfaire tous les clients, ils passent progressivement au packaging des offres par type de client (avec des contenus inclus ou non). Cette nouvelle organisation ne fait pas seulement évoluer le quotidien des CSM, mais aussi celui d’autres équipes, comme les commerciaux. Impliquer les sales dans cette restructuration est alors indispensable, pour permettre une scalabilité plus efficiente. Tout comme il est indispensable d’impliquer le CSM dès l’avant-vente, pour profiter d’une stratégie gagnante. 

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De plus, selon les types de clients, le niveau de suivi requis diffère largement. Un grand compte avec plusieurs filiales et des connecteurs aura besoin d’un niveau de suivi premium, tandis qu’un petit compte pourra se contenter d’une équipe support réactive. Là encore, les équipes Ops, support et même produit doivent être alignées avec la nouvelle organisation, pour contribuer à délivrer l’expérience la plus personnalisée et pertinente possible. 

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Enfin, pour que cette nouvelle structuration soit un succès, l’alignement entre le CS et les autres équipes est important… Mais il n’est pas suffisant. Le CS, lui-même, doit être aligné avec son nouveau rôle ! Il est essentiel pour les Head of CS de rappeler à ses équipes l’importance de leur rôle, et de le valoriser. Aujourd’hui, dans le SaaS, les CSM doivent être positionnés comme des experts, dont la posture est prescriptive et challengeante… Et non comme des exécutants, avec une simple fonction réactive, dédiée au support. 

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D’ailleurs, cette posture a une valeur inestimable aux yeux des clients, et un impact énorme sur la croissance… Alors, et s’il était temps de facturer l’accompagnement CS au client final dans le SaaS, en passant au “billable CS” ? Poursuivez votre lecture avec cet article dédié. 

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